Por Eduardo Verano de la Rosa
El político e historiador israelí, Shlomo Ben Ami, plantea una analogía fascinante: la crisis que enfrentan las empresas familiares, esa famosa “guerra de los primos”, es asombrosamente similar al declive de los regímenes revolucionarios. Ambos caminos parecen condenados a un punto de inflexión inevitable; ejemplos visibles en la Revolución China de Deng Xiaoping en 1978 y la Unión Soviética de 1991.
En los negocios familiares, el patrón de destrucción es predecible. La primera generación construye con sacrificio un patrimonio que asegura el futuro. La segunda, aunque conserva el respeto por la obra realizada, empieza a perder el espíritu de cohesión original. Y es en la tercera generación en la que el colapso suele materializarse: los nietos heredan un activo que no construyeron y, por ende, no valoran con la misma intensidad.
El resultado es fatal: accionistas rivales, peleas internas generadas por problemas financieros y administradores de la empresa familiar que sienten que su esfuerzo no es reconocido. Ni siquiera los protocolos creados para salvaguardar la “armonía”, por más costosos que sean, logran apagar el incendio cuando las emociones y los egos han erosionado la estructura de la organización.
Este fenómeno tiene un espejo inquietante en la política. Las revoluciones, al igual que los negocios familiares, tienen un ciclo vital. La primera generación encarna el fervor, el sacrificio y la lealtad a una causa superior. La segunda hereda el poder, pero no necesariamente el compromiso ideológico, diluyendo el propósito original. Para la tercera generación, ese espíritu revolucionario suele ser solo una liturgia vacía; un cascarón que esconde la falta de visión.
Crane Brinton, profesor de Historia antigua y moderna en la Universidad de Harvard, en su obra Anatomía de una revolución, explica cómo las fisuras internas aparecen tras el periodo de luna de miel.
Lo vimos tanto en la Revolución francesa, con su Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano, como en la Rusia bolchevique —que pasó del caos de la guerra civil a la nueva política económica de Lenin, quien introdujo elementos de capitalismo; seguidamente Stalin promovió la colectivización forzosa de la tierra y, después, el revisionismo de Nikita Jrushchov—.
Esto lo vemos en China: con la revolución de Mao Tse-Tung, gran estratega militar que, con sus 20 millones de muertos, introduce el terror para imponer la transformación cultural. Ahora tienen una postura más internacional: la tercera generación consolidó la revolución de Xi Jinping, quien lidera una reacción contra el enfoque inicial y adopta una postura más proactiva hacia el extranjero.
¿Qué nos enseña esto? Que la sostenibilidad —sea en una empresa o en una nación— no se hereda por decreto; se construye y se reinventa. Las nuevas generaciones tienen el derecho y el deber de impulsar cambios, pero el error fatal ocurre cuando se pierde de vista el propósito fundamental que dio origen a la estructura.
Tanto en la política como en la empresa, el mayor riesgo no es el cambio generacional, sino la desconexión con el valor original. Si no somos capaces de adaptar la visión sin traicionar la esencia, estamos condenados a repetir el ciclo de autodestrucción. Entender este patrón es el primer paso para evitar que el relevo se convierta en colapso.
